0

Zarządzanie oparte na dowodach cz. 1 – Dowody

Wcielając się w rolę sędziego i mając do wyboru dowody – nagranie z kamery lub zeznanie naocznego świadka – na czym oprzesz swój wyrok?

Planując, jak zmotywować swój zespół oprzesz się na doświadczeniach znajomego z innej firmy czy na obiektywnych danych z wewnątrz organizacji i kilku zewnętrznych badaniach?

Przyjęcie roli sędziego i ocena powyższych dowodów to działania nie tak różne od siebie jak mogłoby się wydawać.

 

ZARZĄDZANIE ZARZĄDZANIU NIERÓWNE

Jak to możliwe, że na jednej półce z książkami z dziedziny zarządzania pojawiają się pozycje takie jak „Zarządzaj jak papież Franciszek” i „Tresuj swoich niewolników”? Oba tytuły są oczywiście fikcyjne, wiesz jednak Czytelniku, o co mi chodzi. Skoro podejścia do zarządzania są tak różne i ewidentnie sprzeczne – które da najlepsze rezultaty? Czy zarządzanie, podobnie jak wiele innych dziedzin życia jest kształtowane przez trendy i mody, które nie mają nic wspólnego ze skutecznością promowanych praktyk? Jeśli tak – jak odróżnić praktyki, których wdrożenie przyniesie nam korzyści od tych, które są jedynie „chwytem marketingowym”?

ZARZĄDZANIE OPARTE NA DOWODACH

 

„W Bogu pokładamy wiarę, wszyscy inni muszą przedstawiać dane.”

Edward Deming

 

Na zadane w poprzedniej części pytanie o skuteczność praktyk można znaleźć odpowiedź zarządzając w oparciu o dowody.

Praktyki oparte na dowodach polegają na:

„podejmowaniu decyzji poprzez świadome, jawne i rozważne użycie najlepszych dowodów z wielu źródeł (…) dla zwiększenia prawdopodobieństwa uzyskania oczekiwanego rezultatu”.1

Jedna z popularyzatorek tego nurtu, wymienia cztery istotne kierunki działania2:

  1. Wykorzystanie najlepszych dostępnych dowodów naukowych;
  2. Gromadzenie i wykorzystywanie faktów, wskaźników i miar płynących z organizacji w sposób usystematyzowany, tak, by zwiększyć ich rzetelność i użyteczność;
  3. Stałe wykorzystanie krytycznego, refleksyjnego osądu i metod pomagających w podejmowaniu decyzji w celu ograniczenia błędów poznawczych i uzyskania lepszej jakości decyzji;
  4. Uwzględnianie kwestii etycznych – krótko i długoterminowego wpływu decyzji na interesariuszy.

Powyższe punkty omówię w cyklu czterech artykułów poświęconych zarządzaniu opartemu na dowodach, które ukażą się na niniejszym blogu.

NAJLEPSZE DOSTĘPNE DOWODY

W języku potocznym dowód utożsamiany jest z taką informacją, która ponad wszelką wątpliwość uzasadnia dane stwierdzenie. W rzeczywistości dowody mają różną wiarygodność, te bezsprzeczne można przedstawić jedynie w matematyce. Wiarygodność, czy też siłę dowodu możemy określić jako prawdopodobieństwo z jakim informacja faktycznie świadczy o istnieniu określonego zjawiska.

Siłę dowodu można oprzeć na dwóch kryteriach – liczbie zbadanych przypadków (tzw. „próbie” – im większej tym lepiej) i liczbie czynników, które mogły sprawić, że „dowód” powstał w wyniku błędnego wyciągnięcia wniosków (im mniej – tym lepiej).

Zestawmy dwie skrajne kategorie dowodów – metaanalizę badań i studium przypadku. Metaanaliza (lub szerzej – przegląd systematyczny) polega na zebraniu w uporządkowany sposób danych z licznych badań i porównaniu ich w systematyczny sposób (w przypadku metaanalizy sprowadzając wyniki do tej samej skali, uwzględniając błędy pomiaru itd.). Studium przypadku natomiast skupia się na pojedynczej organizacji/praktyce, na podstawie której wyciągane są zgeneralizowane wnioski dotyczące skutecznych działań.

Studia przypadków obarczone są pokaźną liczbą czynników, które sprawiają, że wyciągane na ich podstawie wnioski są niepewne. Różnice pomiędzy organizacjami takie, jak: kultura, branża, otoczenie biznesowe, kompetencje pracowników i inne, mogą spowodować, że działania opisane w studium przypadku jako skuteczne w jednych firmach, w innych nie przyniosą pożądanych efektów lub nawet będą szkodliwe. Używając obrazowego porównania – to, że nasza sąsiadka paliła papierosy przez większą część życia, a aktualnie ma 92 lata i jest okazem zdrowia (jak na swój wiek, oczywiście) nie oznacza, że palenie jest obojętne lub korzystne dla naszego organizmu.

Badania naukowe z kolei (z eksperymentem na czele) prowadzone są zgodnie z rygorystyczną metodologią, a po opublikowaniu poddawane krytyce przez społeczność naukową. Dzięki temu szansa, że badanie zawiera błąd lub nieuprawniony wniosek spada.

Żartobliwie proces publikacji artykułu naukowego można przedstawić tak: http://www.scienceandink.com/screen_res/nz060.jpg

Warto przy okazji wspomnieć, że podstawowa znajomość metodologii naukowej (która nie jest tak skomplikowana, jak by się mogło wydawać) bardzo przydaje się do samodzielnej oceny wartości dowodów, na których zamierzamy oprzeć nasze decyzje.

Dowody możemy podzielić na te silniejsze i te słabsze, przykładową hierarchię zawierającą wybrane typy dowodów zamieszczam poniżej.

 

Hierarchia siły dowodów (wyżej – dowody silniejsze, niżej – dowody słabsze).

 

Pomiędzy metaanalizami i obserwacjami pojedynczych przypadków rozpościera się spektrum dowodów o różnej sile.

Badania wykorzystujące współczynnik korelacji polegają na zestawieniu co najmniej dwóch zmiennych i określeniu, czy wzrost wartości jednej łączy się ze wzrostem wartości drugiej. Na przykład – sprawdzamy, czy Klienci, którzy kupili bochenek chleba kupili również pomidora. W odróżnieniu od eksperymentu badacz nie wpływa na wspomniane zjawiska a jedynie je obserwuje i mierzy.

Jeżeli dwa zjawiska współwystępują ze sobą w czasie/przestrzeni trudno powiedzieć, które zjawisko jest przyczyną, a które skutkiem.Być może oba zjawiska łączy trzeci czynnik, który jest przyczyną, a którego nie zauważyliśmy? Przykładowo – obserwujemy korelację pomiędzy liczbą wypitych kaw i czasem jaki pracownik spędza w pracy (uwaga – nie mam na to poparcia w dowodach 😉 ). Nie oznacza to jednak, że to wypijanie większej liczby kaw powoduje korzystanie z nadgodzin, ani też niekoniecznie musi oznaczać, że dłuższe pozostanie w pracy łączy się z częstszym piciem tego napoju. Może istnieć trzeci czynnik – np. duża liczba zadań do realizacji, który jest przyczyną konieczności dłuższego zostania w pracy i działania „na wyższych obrotach”, co może skłaniać do picia większej ilości kawy.

Niewłaściwe wnioski wyciągane ze współczynnika korelacji mogą być wyjątkowo zabawne – wiedząc, że istnieje związek pomiędzy liczbą pożarów a liczbą interwencji strażaków można by wyciągnąć błędny wniosek, że to wyjazd strażaków powoduje pożary.

Badania quasi eksperymentalne charakteryzują się niepełnym zastosowaniem procedury eksperymentalnej. W quasi eksperymencie może zostać pominięty np. pre-test (pomiar przed próbą wpłynięcia na którąś ze zmiennych) lub procedura randomizacji (losowego przydzielenia do grup – eksperymentalnej lub kontrolnej). Taka forma badania pozwala sprawdzić czy działanie X powoduje rezultat Y (a nie na odwrót), jest jednak obciążona możliwością wyciągnięcia błędnych wniosków.

Przykładowo – badając skuteczność handlowców może się okazać, że do grupy eksperymentalnej, testującej nową metodę sprzedaży przydzieliliśmy samych asów, a w grupie kontrolnej (która stanowi punkt odniesienia, porównania) znaleźli się ci przeciętni. Jeżeli dodatkowo nie zmierzymy wyników sprzedażowych obu grup „na wejściu” – takie porównanie może dać nam fałszywie pozytywne informacje dotyczące skuteczności nowych praktyk sprzedażowych.

W końcu – ideał – badanie eksperymentalne. Dzięki niemu możliwe jest odkrywanie prawidłowości rządzących światem (i biznesem!). Polega na podjęciu próby wywołania zmiany w określonym obiekcie (grupie) i porównanie wyników tego oddziaływania z wariantem bez oddziaływania (tzw. próbą kontrolną). Wymaga takiego zaprojektowania sytuacji, żeby poza czynnikiem, którym manipulujemy nic innego nie wpływało na obiekt (grupę) w którym chcemy wywołać zmiany. Dokładnie opiszę możliwości zastosowania tej procedury w organizacji w kolejnym artykule dotyczącym gromadzenia danych płynących z organizacji.

Warto zauważyć, że bazowanie na informacjach o wysokim prawdopodobieństwie błędu zmniejsza szansę na podjęcie trafnej decyzji, nawet pomimo poprawnego procesu decyzyjnego. Obrazuje to znana informatykom zasada Garbage In, Garbage Out (GIGO), czyli „Śmieci Włożysz, Śmieci Wyjmiesz”. Zasada ta głosi, że korzystając z idealnie logicznych algorytmów obliczeniowych (decyzyjnych), ale podając błędne dane uzyskamy nieprawdziwy wynik. Jest więc zasadne, żeby w analizy biznesowe takie jak SWOT i cały proces podejmowania decyzji, włączać ocenę wartości dowodów, którymi dysponujemy.

Podsumowując tę część – opieranie się na silnych danych zwiększa szansę podjęcia trafnej decyzji. Do oceny dowodów możemy użyć w uproszczeniu dwóch kryteriów – liczby zbadanych przypadków i liczby czynników, które mogły wpłynąć na wyciągnięcie fałszywych wniosków. Bazowanie na pojedynczych przypadkach i nieformalnych obserwacjach zwiększa ryzyko podjęcia błędnej decyzji, oparcie się na danych z wielu przypadków zgromadzonych w sposób kontrolowany – zmniejsza to ryzyko.

Ciąg dalszy w kolejnym artykule za tydzień.

Paweł Woźniak

Trener, coach, menedżer projektów rozwojowych Skill Case®

www.skillcase.pl

pawel.wozniak@skillcase.pl

Źródła:

1„Evidence Based Management. The Basic Principles”, E. Barends, M. Rousseau, R. B. Briner, CEBMa, 2014;

2„Envisioning Evidence-Based Management”, D. M. Rousseau, The Oxford Handbook of Evidence-based Management, 2012.

Dodaj komentarz

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Evidence based

Pracujemy w nurcie "evidence based" czyli praktyk opartych na dowodach.

Szkolenia "evidence based" to takie   w których przekazujemy uczestnikom najpewniejszą dostępną wiedzę, rozprawiamy się z mitami i używamy metod, które pozwolą skutecznie osiągnąć postawione wraz z naszymi klientami cele szkoleniowe.

Więcej o nurcie "evidence based" czyli praktyk opartych na dowodach i "evidence based management" czyli zarządzania opartego na dowodach przeczytasz na naszym blogu:

"Zarządzanie oparte na dowodach cz. 1 - dowody"

x
Facebook
Facebook
YouTube
LinkedIn
%d bloggers like this: