0

Zarządzanie oparte na dowodach cz. 2 – Dowody z wewnątrz organizacji

„Mierz to, co da się zmierzyć i uczyń mierzalnym to, czego zmierzyć się nie da.”

Galileusz

Dowody (wskaźniki, miary, fakty) płynące z wewnątrz organizacji

Informacje płynące z wielu badań, z różnych organizacji bywają zasobem trudno dostępnym. Nie zawsze są jednak konieczne i wystarczające do podjęcia adekwatnych decyzji.

 

Google wyciąga wnioski

Przed 2009 rokiem kierownictwo Google było przekonane, że rozległa wiedza techniczna jest najważniejszym atrybutem menedżera. Spore zaskoczenie wywołały wyniki badania wewnętrznego, w którym okazało się, że jest to najmniej istotna cecha przełożonych! Co więcej, analiza wykazała, że menedżerowie, którzy znajdują czas, żeby spotkać się z podwładnymi, wykazują zainteresowanie ich życiem i karierą, potrafią zadawać pytania skłaniające do myślenia zamiast narzucać rozwiązania problemu, są jednocześnie tymi, których zespoły uzyskują najlepsze rezultaty, mają najniższy wskaźnik rotacji i deklarują największe zadowolenie z pracy.3

Na bazie zdobytej wiedzy, w Google zostały wprowadzone zmiany w zakresie procedur rekrutacji i szkolenia menedżerów. 75% tych, którzy uzyskiwali najsłabsze rezultaty, statystycznie istotnie poprawiło swoje wyniki.

 

Cisco ogranicza ryzyko związane z przejęciami

Fuzje i przejęcia to ryzykowne przedsięwzięcie. Badania pokazują, że przejęcie negatywnie wpływa na wydajność firmy przejmowanej – konsekwencje pojawiają się już w ciągu pierwszego miesiąca i mają tendencję do utrzymywania się. Szacunkowo około 70% fuzji nie dostarcza zakładanych korzyści.

Jak w takim razie udało się Cisco w latach 1993 – 1998 przejąć 57 innych firm i nie stracić na tym? Menedżerowie amerykańskiego giganta przeanalizowali czynniki, które decydowały o tym, że fuzje – zarówno te realizowane przez Cisco jak i inne firmy, przynosiły organizacjom korzyści. Okazało się, że połączenie firm o podobnej wielkości znacznie zwiększa ryzyko, ponieważ skutkuje wewnętrzną walką o wpływy.  Istotne jest również położenie organizacji – zbyt duża odległość utrudnia współpracę. Poza tymi czynnikami liczy się również podobieństwo kultury organizacyjnej w obu firmach – czynnik, który wydaje się na tyle „miękki”, że bywa pomijany. Powyższe prawidłowości stanowiły podstawę do podejmowania decyzji.4

 

Big Data czy Small Data?

Pracujemy w erze Big Data. Dostęp do informacji przestaje być problemem, staje się coraz tańszy, powszechniejszy i dokładniejszy. Strony internetowe gromadzą dane o zachowaniach Klientów, programy monitorujące aktywność komputera – informacje o zachowaniach pracowników, aplikacje w telefonach – dane o ich użytkownikach.

Big Data to dane o całych populacjach. Obszerne zbiory uniemożliwiające wyciągnięcie wniosków przez pojedynczy umysł ludzki, wymagające określonych narzędzi analitycznych do wykrycia subtelnych trendów i współzmienności. Pomimo coraz większego dostępu i lepszych narzędzi analitycznych Big Data pozostaje poza zasięgiem finansowym wielu organizacji.

Small Data to pojęcie odnoszące się do danych możliwych do analizy przez pojedynczy umysł ludzki. Informacji uzyskanych z próbek, a nie całych populacji, nie analizowanych w czasie rzeczywistym. Przykładem small data jest większość badań w naukach społecznych – szczególnie badań eksperymentalnych, charakteryzujących się mniejszymi próbami niż badania korelacyjne. Gromadzenie, analiza i wyciąganie wniosków na podstawie Small Data ma kilka mocnych zalet – nie wiąże się z dużymi kosztami, zajmowaniem dużej przestrzeni na nośnikach czy ogromnej mocy obliczeniowej do analizy. Do odkrywania prawidłowości w organizacji na podstawie Small Data wystarczy jedna osoba posiadająca wiedzę w zakresie metodologii badań.

 

Eksperyment biznesowy i organizacja jako prototyp

Użytecznym narzędziem w odkrywaniu prawidłowości biznesowych jest eksperyment. Eksperyment biznesowy wywodzi się z metodologii naukowej polega na przetestowaniu badanego rozwiązania i porównaniu jego rezultatów do tych, które daje brak interwencji lub placebo (interwencja pozorna). Załóżmy, że zastanawiamy się nad projektem szkoleniowym skierowanym do pracowników obsługi Klienta. Grupa do przeszkolenia to ponad 100 osób, interwencja traktowana „na poważnie” (czyli indywidualne miary kompetencji, kilka dni szkoleniowych dla każdej grupy, plus coaching lub mentoring). Takie działania wiążą się ze sporymi kosztami, jak ograniczyć ryzyko nietrafionego wydatku i sprawdzić, czy taki projekt wpłynie na jakość oferowanej obsługi i poziom satysfakcji Klienta?

Eksperyment biznesowy odpowiadający na to pytanie mógłby składać się z losowego wydzielenia kilkudziesięciu osób z całej grupy pracowników obsługi, zmierzenie ich poziomu kompetencji, a także satysfakcji Klientów, z którymi wchodzą w interakcje. Następnie podzielenie ich (ponownie losowo) na dwie równe grupy i poddanie jednej z nich interwencji (szkolenia, coaching). Druga grupa w tym samym czasie nie uczestniczyłaby w projekcie rozwojowym lub poddana byłaby interwencji pozornej (placebo) – na przykład uczestniczyłaby w zajęciach językowych. Po zakończeniu interwencji kompetencje pracowników z obu grup ponownie zostałyby zmierzone, podobnie jak poziom satysfakcji Klientów, z którymi mieli interakcje.

Powyższa procedura nie jest w pełni odporna na zniekształcenia wyniku (nie ma procedury badawczej, która daje 100% pewności wyniku). Osoby z grupy kontrolnej mogłyby zorientować się, że są „punktem odniesienia” i że zostały potraktowane inaczej niż grupa eksperymentalna, co mogłoby przyczynić się do poprawy (podnoszenie kompetencji we własnym zakresie, podwyższona motywacja) lub pogorszenia (poczucie niesprawiedliwości) jakości obsługi. Mogłyby również zaistnieć inne czynniki zniekształcające. Taka lub podobna forma badania pozwala jednak uzyskać wyniki pomagające podejmować decyzje obarczone mniejszym ryzykiem.

Po przetestowaniu rozwiązania w jednej grupie/dziale/oddziale/kraju można rozszerzyć działania na kolejne części organizacji przy jednoczesnym monitorowaniu rezultatów. Warto pamiętać, że pomimo pozytywnych wyników z jednego eksperymentu, na szersze wdrożenie mogą mieć wpływ czynniki, które zmienią rezultat. Mniej kompetentna grupa pracowników, inny menedżer, charakterystyka Klientów czy kultura (jeżeli firma ma charakter globalny) to tylko część z tych, które mogą mieć znaczenie.

Warto podejść do organizacji jako ciągle usprawnianego prototypu. Jego kształt i sposób działania zawsze będzie się zmieniał, tak jak zmieniają się rynki, dostępne rozwiązania czy oczekiwania Klientów.

Podstawowa wiedza na temat statystyki, wdrożenia pilotażowe, eksperymenty biznesowe, monitorowanie trendów, opieranie się na wiedzy specjalistów, a także umiejętna i krytyczna analiza dostępnych danych pozwalają zyskać przewagę konkurencyjną w wielu obszarach działania organizacji. Powyższe wymaga jednak kompetencji, które zaowocowały i w Cisco i w Google – określania JAKIE dane o działaniu firmy warto gromadzić i W JAKI SPOSÓB wyciągać z nich konieczne do podjęcia decyzji wnioski.

 

Podsumowując – dane z wewnątrz organizacji mogą być co najmniej równie ważnymi dowodami jak te płynące z szeroko zakrojonych badań. Ich wartość zależy jednak od tego w jaki sposób zostaną zgromadzone i zinterpretowane (oba procesy narażone są na błędy i przypadkowe zniekształcenia). Eksperyment biznesowy jest metodą pozwalającą uzyskać informacje o wysokim prawdopodobieństwie trafności.

Ciąg dalszy w kolejnym artykule.

 

Paweł Woźniak

Trener, coach, menedżer projektów rozwojowych

Skill Case® / ImProved

www.skillcase.pl / www.improved.pl

pawel.wozniak@skillcase.pl

 

Chcesz podejmować obiektywniejsze, bezpieczniejsze decyzje? Dowiedz się więcej…

 

3http://www.nytimes.com/2011/03/13/business/13hire.html?pagewanted=all

4„Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management” J. Pfeffer, R. I. Sutton, 2006, Harvard Business School Press

 

Dodaj komentarz

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Evidence based

Pracujemy w nurcie "evidence based" czyli praktyk opartych na dowodach.

Szkolenia "evidence based" to takie   w których przekazujemy uczestnikom najpewniejszą dostępną wiedzę, rozprawiamy się z mitami i używamy metod, które pozwolą skutecznie osiągnąć postawione wraz z naszymi klientami cele szkoleniowe.

Więcej o nurcie "evidence based" czyli praktyk opartych na dowodach i "evidence based management" czyli zarządzania opartego na dowodach przeczytasz na naszym blogu:

"Zarządzanie oparte na dowodach cz. 1 - dowody"

x
Facebook
Facebook
YouTube
LinkedIn
%d bloggers like this: