0

Efektywność zespołów wirtualnych – próżniactwo społeczne

Praca zdalna z przywileju dla wybranych przeradza się stopniowo w normę w wielu branżach. Możliwości edycji dokumentów w chmurze, komunikacji zarówno za pośrednictwem komunikatorów jak i aplikacji telekonferencyjnych, które rozwinęły się w ciągu ostatnich lat, znacząco ułatwiają ten sposób realizacji zadań.

Jakie są minusy takiego rozwiązania? Jednym z nich jest zwiększone ryzyko wystąpienia zjawiska tzw. „próżniactwa społecznego” („social loafing”). O próżniactwie społecznym możemy mówić, gdy wysiłek włożony w pracę zespołową jest mniejszy niż w identyczne zadania wykonywane indywidualnie. Zwiększone natężenie tego zjawiska może wpłynąć negatywnie na czas realizacji zadań, zaufanie w zespole czy satysfakcję z rezultatu i samego przebiegu współpracy1

 

Co może wpływać na wydajność zespołu wirtualnego?

 

W jednym z badań dotyczących wydajności zespołów wirtualnych uczetnicy (n= 140) byli losowo przydzieleni do dwóch grup. Jedna z nich pracowała w sali konferencyjnej, członkowie drugiej wykonywali zadanie jednoosobo, w osobnych pomieszczeniach. W obu przypadkach uczestnicy zostali poproszeni o wygenerowanie jak największej liczby pomysłów – rozwiązań problemu biznesowego firmy produkującej wino. Rozwiązania gromadzone były poprzez aplikację, w której uczestnicy mieli notować swoje pomysły. Na sali konferencyjnej w której pracowała grupa kontrolna był umieszczony ekran, na którym wyświetlane były w czasie rzeczywistym wygenerowane rozwiązania. Badacze realizując kilka tur eksperymentu zmieniali wielkość zespołów, wahała się ona od 3 do 10 osób.

Wyniki eksperymentu pokazały, że większe zespoły osiągały gorsze rezultaty. Zarówno wielkość zespołu jak i jego rozproszenie wpływały negatywnie na ostateczny wynik pracy grup. Badacze wyróżnili trzy czynniki pośredniczące:

– Rozproszenie odpowiedzialności (przekonanie badanych, że mieli mały wpływ na rezultat zadania i że to inni są odpowiedzialni za wynik);

– Dehumanizację (przedmiotowe podejście do współpracowników, umniejszanie ich znaczenia, zaangażowania i osłabienie empatii w stosunku do nich);

– atrybucję winy („przypisanie” winy za określony rezultat – sobie lub innym osobom);

 

Gdy autorzy eksperymenty spojrzeli na pracę grup poprzez pryzmat powyższych zauważyli, że członkowie większych zespołów są bardziej skłonni uważać, że to reszta zespołu ponosi odpowiedzialność za wynik (rozproszenie odpowiedzialności) i upatrywać winę za gorszy rezultat nie w swojej pracy, a w pracy innych osób (zewnętrzna atrybucja winy – „Jeżeli mój zespół nie poradził sobie dobrze z przydzielonym zadaniem, jest to wina reszty członków zespołu”).

W zespołach rozproszonych, prawie niezależnie od wielkości występował również efekt dehumanizacji. Badani, którzy generowali pomysły w osobnych pokojach i zgłaszali je za pośrednictwem podobnej do chata aplikacji nie czuli się jakby po drugiej stronie ekranu był żywy człowiek. Mieli wrażenie interakcji z anonimowym, bezemocjonalnym programem komputerowym.

W rezultacie każdy z tych czynników okazał się mieć silny negatywny wpływ na wyniki pracy zespołów. W sumie odpowiadały one aż za 37% zmienności uzyskanej w badaniu (R2=0.37). To znaczy, że jakość wyników osiągniętych przez zespoły w jednej trzeciej zależała od tego, jak silnie na ich pracę wpływały wspomniane zestawy przekonań.

 

Co zrobić, by utrzymać wydajność pracy zespołu?

Przede wszystkim dbać o to, by zespoły wirtualne pracowały w jednostkach składających się z możliwie jak najmniejszej liczby osób. Jeżeli zadanie jest złożone i wymaga współpracy wielu specjalistów kluczem jest podział zadań na podzespoły, możliwie nie większe niż 3-5 osób (im mniej tym lepiej).

Jeżeli podział na podzespoły nie jest możliwy, menedżer może sięgnąć po „miękkie” narzędzia – zniwelować rozproszenie odpowiedzialności i atrybucję winy (zewnętrzną) poprzez podkreślenie indywidualnej roli i wkładu każdego z członków w rezultat pracy zespołu. W tym przypadku zestaw możliwości działania jest bardzo szeroki, to jednak temat na osobny artykuł.

Warto podkreślić, że korzystne jest uważne słuchanie poszczególnych członków zespołu i podejmowanie działań naprawczych, gdy pojawią się komunikaty świadczące o zwiększonym natężeniu któregoś z trzech wspomnianych czynników. Dobrze, być uważnym na komunikowanie przez członków zespołu przekonania o braku lub małym wpływie na wynik/proces, przerzucanie odpowiedzialności za porażki na innych, sygnały tworzących się podziałów (my-oni), niechęć do zrozumienia motywów i działań innych, a także przejawy traktowania współpracowników w sposób przedmiotowy i nieodpowiedzialny.

Ze względu na to, że rozproszenie zespołu również negatywnie wpływa na rezultat. Dzieje się tak poprzez dehumanizację, której można zapobiec poprzez media komunikacji dające możliwość słyszenia i obserwowania rozmówcy. Korzystanie wyłącznie z emaili, komunikatora, brak spotkań twarzą w twarz i rzadkie rozmowy telefoniczne mogą przyczynić się do przedmiotowego traktowania innych członków zespołu.

Dobry efekt pomogą uzyskać również działania teambuildingowe pozwalające członkom zespołów zbudować zaufanie i cementować więzi, co może zaprocentować większym zaangażowaniem w pracę i utożsamianiem się z rezultatami osiąganym przez zespół.

W skrajnych przypadkach koszty wynikające z pracy zdalnej mogą przerosnąć korzyści z niej wynikające. Wtedy najlepszym rozwiązaniem będzie zgromadzenie całego zespołu w jednej lokalizacji. I oczywiście podział na małe podgrupy zadaniowe, by uniknąć efektu próżniactwa społecznego ?

 

Paweł Woźniak

Trener, coach, menedżer projektów rozwojowych

Skill Case® / ImProved

www.skillcase.pl / www.improved.pl

pawel.wozniak@skillcase.pl

1Counting the Cost of Virtual Teams Studying the performance, satisfaction, and group dynamics of virtual and face-to-face teams. E. de Pillis and K. Furumo

2Team Size, Dispersion, and Social Loafing in Technology-Supported Teams: A Perspective on the Theory of Moral Disengagement O. A. Alnuaimi, L. P. Robert Jr., and L. M. Maruping

 

Dodaj komentarz

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Evidence based

Pracujemy w nurcie "evidence based" czyli praktyk opartych na dowodach.

Szkolenia "evidence based" to takie   w których przekazujemy uczestnikom najpewniejszą dostępną wiedzę, rozprawiamy się z mitami i używamy metod, które pozwolą skutecznie osiągnąć postawione wraz z naszymi klientami cele szkoleniowe.

Więcej o nurcie "evidence based" czyli praktyk opartych na dowodach i "evidence based management" czyli zarządzania opartego na dowodach przeczytasz na naszym blogu:

"Zarządzanie oparte na dowodach cz. 1 - dowody"

x
Facebook
Facebook
YouTube
LinkedIn
%d bloggers like this: