Zarządzanie oparte na dowodach cz. 3 – Podejmowanie decyzji
„Dla każdego złożonego problemu istnieje proste rozwiązanie, które jest błędne.” – George Bernard Shaw
Krytycyzm nie taki straszny
Ze słowem „krytyczny” wiąże się silny, niestety negatywny, ładunek emocjonalny. W kontekście niniejszego artykułu „krytyczny” będzie oznaczało ni mniej i ni więcej jak „oparty na rzeczowej analizie i ocenie” (pozytywnie!). Krytyczny osąd będzie więc znaczył dążenie do poznania prawdy i podjęcia możliwie najlepszych decyzji.
Myślenie krytyczne jest kompetencją, której można się wyuczyć podobne jak budżetowania czy korzystania z arkusza Excell, można je określić jako5:
- postawę bycia gotowym do rozpatrywania w przemyślany sposób problemów i tematów, które wchodzą w zakres doświadczenia,
- wiedzę w zakresie logicznych metod rozumowania i dociekania,
- umiejętności w zakresie w stosowania tych metod.
Na ile jest to kompetencja przydatna w zarządzaniu?
Jakość decyzji
Badania6 Paula C. Nutt’a z 2002 sugerują, że tylko ok. 43% decyzji podejmowanych przez menedżerów jest trafnych (zostaje wdrożonych z korzyścią dla organizacji i podtrzymanych). Powtarzając podobną procedurę w 2010 roku autor uzyskał niemal identyczny wynik: 44%.7
Rezultat wydaje się mało optymistyczny, jednak i w tym wypadku widać, że „zarządzanie zarządzaniu nierówne”. Decyzje menedżerskie, które były podejmowane z wykorzystaniem reguł decyzyjnych adekwatnych do rodzaju problemu były trafne w 79% przypadków (76% w nowszej wersji badań autora).
Nutt podaje, że jedną spośród kilku błędnych strategii utrudniających podejmowanie trafnych decyzji jest chwytanie się pierwszego rozwiązania, jakie przyjdzie nam do głowy. Jest to przejaw tzw. „ograniczonej racjonalności”, której podlega praktycznie każdy. Dokonując wyborów kierujemy się zasadą satysfakcji – pierwszy wariant działania spełniający nasze oczekiwania najczęściej zostaje wybrany. Taki wybór wyklucza oczywiście rozważenie innych, być może jeszcze korzystniejszych/bezpieczniejszych możliwości.
Rousseau z kolei wspomina jeszcze o dwóch powszechnych czynnikach zmniejszających trafność decyzji – zbyt dużym zaufaniu do wcześniejszych doświadczeń i ignorowaniu faktów a zamiast tego podejmowaniu decyzji intuicyjnych.8
Doświadczenie i intuicja
Laureat nagrody nobla w dziedzinie ekonomii, Daniel Kahneman9 cytując badania przeprowadzone przez Meehla i inne przeprowadzone przez Kleina wskazuje, że nie w każdym zawodzie doświadczenie przekłada się na trafność przewidywań. Upraszczając – w zawodach, w których istnieją jawne i powtarzalne prawidłowości (np. pielęgniarstwo) intuicja, doświadczenie eksperckie jest na wagę złota. Wszędzie tam, gdzie istnieje wiele zmiennych, informacja o rezultatach jest odroczona, a prawidłowości – zawiłe i niejawne eksperci powinni z dystansem traktować swoje doświadczenie.
Zawód menedżera wiąże się zarówno z mechanizmami, których zarządzający może się wyuczyć – obserwując związki przyczynowo skutkowe jak i z takimi, które umykają uwadze lub skłaniają do wyciągania fałszywych wniosków.
Błędy na wielką skalę
Amerykańscy producenci samochodów ignorowali przez dekady rosnące wyniki japońskich firm wytwarzających mniejsze, oszczędniejsze i tańsze niż amerykańskie, maszyny. Japończycy przejęli kilkanaście procent rynku zanim Amerykanie zorientowali się, że konieczna jest reakcja. Dużo efektywniej radzimy sobie z szybko zachodzącymi zmianami niż z takimi, które zachodzą powoli. Tych drugich często nie dostrzegamy. Metaforycznie można określić to zjawisko jako „syndrom gotującej się żaby” choć sama historia o żabach nie wyskakujących z podgrzewanej wody nie jest prawdziwa.
Projekt Concorde z kolei pokazuje jak działa „pułapka utopionych kosztów”. Program pochłonął 14 lat pracy i wygenerował stratę na poziomie 1,5 miliarda funtów (po uwzględnieniu zysków ze sprzedaży 16 wyprodukowanych maszyn). Kiedy ponieśliśmy już koszt – czasu, pracy, zaangażowania w jakiś projekt, bardzo trudno jest podjąć decyzję o jego wygaszeniu. Nawet wtedy, kiedy generuje dalsze straty.
Wiedzieć znaczy zapobiegać
Powyższe przykłady są jedynie ciekawostkami, wierzchołkiem góry lodowej mechanizmów utrudniających podejmowanie dobrych decyzji. Szczegółowo opiszę część z nich w jednym z kolejnych artykułów.
Jeśli czytając powyższy artykuł pomyślałeś sobie Czytelniku „oczywiście, większość ludzi popełnia takie błędy, ale nie ja!” – właśnie popełniłeś… błąd poznawczy znany jako efekt ślepej plamki10. Zła wiadomość jest taka, że w wielu sytuacjach podleganie błędom poznawczym będzie się przekładać na jakość podejmowanych przez Ciebie decyzji.
Podsumowując, wszyscy w podobnym stopniu jesteśmy narażeni na popełnianie „błędów poznawczych”, są one trwale wbudowane w sposób funkcjonowania naszego mózgu i automatyczne. W tym przypadku wiedzieć znaczy zapobiegać – znajomość typów błędów mogących wpłynąć na rezultaty decyzji pomaga w ograniczeniu ich wpływu.
Ciąg dalszy w kolejnym artykule.
Paweł Woźniak
Trener, coach, menedżer projektów rozwojowych
Skill Case® / ImProved
www.skillcase.pl / www.improved.pl
Chcesz podejmować obiektywniejsze, bezpieczniejsze decyzje? Dowiedz się więcej…
5„An experiment in the development of critical thinking”, Edward M. Glaser, 1941, New York : Teachers College, Columbia University
6„Selecting decision rules for crucial choices: An investigation of the Thompson Framework” P. C. Nutt, The Journal of Applied Behavioral Science; Mar 2002; 38, 1; ABI/INFORM Global pg. 99
7„An Empirical Test of Thompson’s Model of Strategic Choice” P. C. Nutt, INTERNATIONAL JOURNAL OF BUSINESS, 15(2), 2010 ISSN: 1083-4346
8„Envisioning Evidence-Based Management”, D. M. Rousseau, The Oxford Handbook of Evidence-based Management, 2012.
9„Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym.”, Daniel Kahneman, 2011, Media Rodzina
