0

Jak podtrzymać ogień?

Przerwa. Grupa stoi w ciszy. Trzymają tlące się papierosy, lecz nikt nie zaciąga się nikotynowym dymem. Spoglądają przymglonym wzrokiem w przestrzeń. W pewnej chwili jedna z osób porusza się. Zauważyła, że jej papieros dopalił się prawie do filtra. Spogląda na zegarek – przerwa się skończyła. Rzuca niedopałek i rozsmarowuje butem na betonie. Obok stoi pełna popielniczka. Daje znać innym, że już czas wracać. Bez słowa rzucają tlące się filtry i niechętnie wracają do budynku…

 

Czy w Twoim zespole pracownicy sprawiają wrażenie wyczerpanych?

Miewają problem ze zrozumieniem, czy zapamiętaniem poleceń?

Uważają, że są niekompetentni i że ich praca nie jest potrzebna?

Izolują się od innych ludzi w pracy i poza nią?

pozbawieni emocji w stosunku do Klientów, przełożonych, współpracowników i samej instytucji?

 

Powyższa lista nie wyczerpuje oczywiście kryteriów diagnostycznych, jednak jeśli pokrywa się z Twoimi obserwacjami zachowania zespołu, może to oznaczać, że Twoi podwładni doświadczają syndromu wypalenia.

Dotyka on głównie osób pracujących na stanowiskach wymagających częstego kontaktu z ludźmi – najbardziej zagrożony jest frontdeskobsługa Klienta, sprzedawcy, serwisanci. W branży ochrony zdrowia – pielęgniarki i lekarze. W edukacyjnej – nauczyciele.W grupie ryzyka mogą znaleźć się również Menedżerowie, szczególnie liniowi.

Wypalenie (ang. „burnout”) to zestaw trzech składowych¹:

Emocjonalnego wyczerpania, czyli uczucia pustki, odpływu sił. – Depersonalizacji, która objawia się cynicznym podejściem do innych, obniżeniem wrażliwości, poczuciem bezduszności.
Obniżeniem oceny własnych dokonań – poczuciem marnowania czasu i energii na wykonywanie zadań.

WPŁYW WYPALENIA ZAWODOWEGO PRACOWNIKÓW NA WYNIKI ORGANIZACJI

Z perspektywy menedżera warto się tym „miękkim” fenomenem zainteresować, ponieważ naraża organizacje na znaczące straty. Metaanaliza² 16 badań dotyczących wpływu wypalenia zawodowego wykazała m.in. że element wyczerpania pracownika koreluje na poziomie -0,55 z satysfakcją Klientów (daje to 30% tzw. wariancji wyjaśnionej, mówiąc po ludzku – za niską satysfakcję Klientów w 30% było odpowiedzialne wyczerpanie pracownika, który ich obsługiwał). W innych badaniach³, przeprowadzonych w banku, ten sam czynnik był skorelowany ujemnie (-0,442) z wydajnością pracowników (19,5% wariancji wyjaśnionej, czyli za małą wydajność pracy w niemal 20% odpowiedzialne było wyczerpanie emocjonalne pracownika). Kolejna, rozległa metaanaliza badań⁴ potwierdziła negatywny wpływ składników wypalenia na wydajność, ale też na retencję pracowników i frekwencję w pracy.

 

JAK SOBIE RADZIĆ Z WYPALENIEM

Jednym ze sposobów radzenia sobie z wypaleniem zawodowym jest budowanie tzw. „poczucia własnej skuteczności” (self efficacy), które można sprecyzować jako „przekonanie, że jednostka jest w stanie sprawować kontrolę nad zdarzeniami by osiągnąć pożądane cele”⁵.

Pracownik z wysokim poczuciem własnej skuteczności ma przekonanie, że jest w stanie poradzić sobie z powierzonym zadaniem, nawet jeśli w danej chwili nie ma do tego wystarczających kompetencji. Często tacy pracownicy sami wyznaczają sobie ambitne cele i konsekwentnie do nich dążą nie zrażając się chwilowymi niepowodzeniami.

Pracownicy z niskim poczuciem własnej skuteczności z kolei trzymają się zadań powtarzalnych, prostych, unikają wyzwań czy sytuacji, w których musieliby się sprawdzić.

Analiza⁶ 57 badań, w których wzięły udział łącznie 22,773 osoby, wykazała, że im wyższe poczucie własnej skuteczności tym niższy poziom wypalenia (średnia wielkość efektu = -.33). Biorąc pod uwagę opisany na początku niniejszego artykułu wpływ wypalenia na wskaźniki biznesowe – budowanie wysokiego poczucia własnej skuteczności w zespołach przynosi korzyści kierownikom, pracownikom i całym organizacjom.

 

Wpływ kierownika na poczucie własnej skuteczności pracowników w zespole może wymagać zmian systemowych (proceduralnych, strukturalnych, w zakresie dokumentacji). Są jednak pojedyncze działania, które menedżer może wdrożyć już od zaraz.

Należą do nich, między innymi

– Stawianie przez menedżera jasnych i możliwych do spełnienia wymagań.

– Przydzielanie pracownikom trudniejszych zadań tylko w sytuacji, w której mają do nich odpowiednie kompetencje, lub potencjał i czas, żeby je wykształcić.

Udzielanie wsparcia pracownikom, którzy napotkali przeszkody przy realizacji trudnych zadań – ich przełamanie jest doświadczeniem, które silnie wzmacnia poczucie własnej skuteczności.

– Inicjowanie sytuacji w których pracownicy mogą obserwować podobnych do siebie, skutecznych kolegów i koleżanki (uwaga! Nie chodzi tu o porównywanie pracowników – „Nowak, słabo! Popatrz, jak Kowalski to robi, ucz się od niego” – tego typu komunikaty mogą powodować napięcie, niezdrową rywalizację w zespole i poczucie, że koledzy są faworyzowani).

 

Powyższe cztery działania mogą wydawać się prostym zadaniem do wdrożenia, jednak „diabeł tkwi w szczegółach”. Warto je potraktować narzędziowo i wytworzyć nawyk ich używania. Konieczne jest odruchowe, intuicyjne działanie, na którym menedżer nie będzie się skupiał, lecz wykonywał je automatycznie, gdy sytuacja będzie tego wymagała. To wymaga praktyki i świadomego skupienia przez dłuższy okres czasu.

 

Artykuł 30.01.2017 ukazał się na łamach portalu HRPolska

 

Paweł Woźniak

Trener, coach, menedżer projektów rozwojowych

Skill Case / ImProved

www.skillcase.pl / www.improved.pl

pawel.wozniak@skillcase.pl

Źródła:

¹https://pl.wikipedia.org/wiki/Wypalenie_zawodowe

²Toon W. Taris , 2007, „Is there a relationship between burnout and objective performance? A critical review of 16 studies.”

³Mohammadbagher Gorji, 2011, „The Effect of Job Burnout Dimension on Employees Performance.”

⁴Brian W. Swider, Ryan D. Zimmerman, 2010, „Born to burnout: A meta-analytic path model of personality, job burnout, and work outcomes.”

⁵Bandura, A. (1988). „Organizational applications of social cognitive theory.”

⁶Shoji K., Cieslak R., Smoktunowicz E., Rogala A., Benight C.C., Luszczynska A., „Associations between job burnout and self-efficacy: a meta-analysis.”

Dodaj komentarz

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Evidence based

Pracujemy w nurcie "evidence based" czyli praktyk opartych na dowodach.

Szkolenia "evidence based" to takie   w których przekazujemy uczestnikom najpewniejszą dostępną wiedzę, rozprawiamy się z mitami i używamy metod, które pozwolą skutecznie osiągnąć postawione wraz z naszymi klientami cele szkoleniowe.

Więcej o nurcie "evidence based" czyli praktyk opartych na dowodach i "evidence based management" czyli zarządzania opartego na dowodach przeczytasz na naszym blogu:

"Zarządzanie oparte na dowodach cz. 1 - dowody"

x
Facebook
Facebook
YouTube
LinkedIn
%d bloggers like this: